决定企业发展的因素错综复杂，但真正起到扭转乾坤作用的还在于人。“华峰”推行以人为本的人才战略，从表象看来，与其它企业构筑人才库的策略没有本质上的差别，但“华峰”遵循的原则是，不让一个已经进入企业的人才因使用不当流走。 仅仅凭借一个愿望来实现这个目标，有难度也不现实，因此“华峰”针对人才实施的引进计划、培养计划、使用计划、安居计划和致富计划，以及在华峰内部形成的“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”四个共同理念，才使它的麾下聚集了一批可以应对市场风险的各类人才。 多元化选择人才 民营企业发展在吸引人才上，最大问题是没有国家计划指标的分配。但这个不足其实也给企业提供了一个自由选择的空间，“华峰”在这种自由里尝到了甜头。 １９９４年，“华峰”跨入聚氨酯行业，明确的产业定位却缺乏相应的人才支撑。当年，企业从山东引进１名高级工程师，从四川引进１０名大学生作为技术骨干，很快开发生产出聚氨酯产品，依靠这支技术力量，到１９９８年，生产能力从３０００吨提高到６００００吨；１９９７年，企业从东北引进２０多名中高级技术人才，成功开发了聚氨酯革用树脂产品，并于２００１年进行了大规模技术改造，将年生产能力翻了一番；１９９９年企业从江苏引进高级专家２名、中高级技术人员６名，从北京、湖北和温州本地招聘工科大学生近百名，顺利完成了投资１．６亿元的氨纶一期项目；２０００年企业依靠引进的氨纶专家和中高级技术人员力量，自主开发和设计二期项目，二期项目比一期项目投资少了３０００万元，生产能力却比一期项目提高了一倍…… 人才对企业的支撑作用，使“华峰”的成长有一个扎实的基础。但对于“华峰”来说，目前的人才结构还不是尽善尽美的，特别是“华峰”产品科技含量高，要跳出国内档次尽快实现与国际接轨，就要直接引进国外的先进技术，基于此，集团开始从国外的大公司聘请高级技术人才，照董事长尤小平的话说，“华峰”正拿着锄头“挖资本主义墙脚”。如今，日本、韩国等国家和地区的专家，都在“华峰”找到了适合的位置，这种多元化的人才构成，无论做强、做大还是做久，“华峰”的自身优势都非常明显。 专业技术人才提升产品与产业档次，而技术化员工提升的则是企业档次。目前，来自全国各地的近９００名员工，都接受了严格的岗位培训，“华峰”追求的学习型组织，逐步成为现实。尤小平告诉我们，“华峰”十年，如果非要总结经验，根本一条就是“华峰”拥有一支包括全体管理者和全体员工在内的高素质的队伍。 四个理念留住人 人才进来并发挥了作用，不等于人才就留下不走。据统计，“华峰”从１９９５年以来共引入各类专业技术人才１２０多人，至今没有因企业原因跳槽的。留住人才靠什么？靠的就是“四个共同理念”在企业上下形成共识，把企业与员工联系在一起。“四个共同”理念强调的是员工不管先来后到都是企业创业者，员工与企业同处于一个利益共同体，共享一个发展平台。 记者在“华峰”看到，一批引进的人才在重要岗位上担当重任，比如江苏籍高工杨清文作为集团副总经理、总工程师，掌管着集团所有的技术资料，这个位置牵系企业的命脉；黑龙江籍段伟东因业绩突出由销售副经理直接升任集团公司副总经理，掌握集团销售大权；山东籍李善军负责集团的研发中心；不到３０岁的葛晟鹏成为供应外贸经理；氨纶公司的总经理，则由来自江苏的杨从登担当。用人不疑使进入企业的人才找到了自己的位置，使人才作用得到了淋漓尽致的发挥。目前，集团５０多名基层管理人员中，引进人才超过６０％；中高层管理人员也都超过了５０％。人才不被架空，个人价值恰如其分地被体现出来，留住了人也就留住了心。 “华峰”留人，同时还注重人才的主人地位。在“华峰”推行人才持股计划后，集团中高层管理者、引进人才和各部门骨干都成为了氨纶股份公司的股东，人才收益与企业发展须臾不离的关系，使两者坐到了同一条船上，“打工者”的地位发生了质的变化后，人才的价值才在“为我服务”中最大限度被发挥出来。当然，进入“华峰”的人才与集团存在一种动态平衡，人才的基本准则就是能否适应“华峰”事业的发展。 “华峰”将投资８０００万元兴建“华峰”专家园，以此为人才提供良好的生活环境。但从推行人才持股的角度来看，专家园的吸引力远不及“股东”的吸引力大，入住专家园是身外环境的改变而不是内心世界的嬗变。 “华峰”已确定了它的远景发展规划，尤小平说，“华峰”发展到１００亿，谁的威信高谁就可以当董事长。这话不是谦虚，从“华峰”目前的人才战略看，某一天的“董事长”，也只是一个岗位职务。 来源：温州日报 作者：陆剑于 蒋浩洁